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aus der Praxis -MMOS- für die Paxis
Dr. Herbert R. Schmidt
Vorträge
vom Praktiker
mit Erfahrung

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Beispiele:

Die Unternehmenskultur bestimmt den Erfolg.
Die Unternehmensprozesse können so gut festgelegt sein wie man will, stimmt die Führungs- und Unternehmenskultur nicht, dann funktioniert gar nichts!
Besteht dagegen eine gepflegte und gelebte Kultur, dann funktioniert das Unternehmen auch dann, wenn die Prozesse nicht unbedingt alle perfekt und stimmig oder überhaupt definiert sind, allerdings dann mit weniger Frust, weniger unternehmerischem Risiko, engagierteren Mitarbeitern.........
So "schwarz-weiß" ist die Realität.
Kultur setzt aber Führung voraus, von "oben nach unten" gelebte Kultur.
Jede andere Aussage ist ein Traum - für führungsunwillige Manager.
In diesem Vortrag wird geschildert, wie und warum Kultur der wichtigste Faktor für nachhaltigen Erfolg ist.

Einstieg in neue Märkte.
Es gilt, die üblichen Fehler zu vermeiden, die ienen Mißerfolg normalerweise garantieren. Dazu gehört:
- die erfolgreichen Vorgehensweisen aus einem inkompatiblen Markt 1:1 wieder einsetzen. z.B. Erfahrungen aus einem Softwarevertrieb auf einen Projektvertrieb 1:1 übertragen, Erfahrungen aus einem Betreuungsmarkt 1:1 auf einen Endkundenmarkt übertragen,...
- den Charakertyp der einzusetzenden Mitarbeiter vernachlässigen; so sollte man nicht einen erfolgreichen Endkunden-Verkäufer zu einem indirekten Verkäufer machen wollen, so sollte man nicht von einem guten Techniker verlangen, gut als Verkäufer zu funktionieren,...
- so sollte man die Organisation, die Administration, das Reporting an die Dimension und Strategie anpassen; heute neigen zu viele Firmen zu einem OverKill, weil man zu viele Fakten schon beim Einstieg haben will, die man erst nach der Durchführung hat (GiGo-Prinzip: Garbage in = Garbage out)
- So unterschätzt man oft die individuelle Führung, überschätzt man zu diesem Zeitpunkt das Forecasting und Zahlen und so verschenkt man Chancen und verbrennt sein Kapital!
Es gibt eine Vielzahl von Parametern, die den Erfolg verhindern, erschweren oder die alternativ den Erfolg sorag erzwingen. Neue Märkte erfordern Pionierverhalten und wer das beherrscht, der gewinnt! Die Spielregeln hierzu sind einfach, erfordern aber Disziplin, bewußtes Vorgehen und Erfahrung. Letzteres vermitteln wir in diesem Vortrag.

Unsere Marktkultur: wie sie entstand, was geschehen muß:
Wir durchlaufen heute eine Revolution, einen Paradigmawechsel, den Wandel zur menschenorientierten Wissensgesellschaft, die wir dummerweise heute aufgrund unserer Erfahrung aus der Boom-Phase technokratisch zu meistern versuchen. Müßten wir nicht endlich wieder zum Pionier werden? Wer nur erst dann Neuland zu betreten wagt, wenn er vorher alle Daten hierzu vorliegen hat, wird feststellen, daß dort nichts mehr für ihn übring geblieben ist!
Sollten wir diese Einspar-Gurus und Oberverwalter nicht langsam wieder in ihre Schranken verweisen? Erinnern wir uns, daß Erfolg aus der Summe der Fähigkeiten, "Drive-for-Excellency" und des Engagements von Individuen mit Unternehmertum statt aus Geiz-ist-geil, Verwaltung, Excel-Tabellen und Entlassungen entsteht. Eigentlich ganz einfach, oder?
Wer die Zukunft meistern will, muß den Rückspiegel auf die letzten 20 Jahre abbrechen. Die Zukunft liegt vor uns, nicht hinter uns.
Dieser Vortrag soll aufzeigen, wie die momentane Unternehmenskultur entstanden ist, wie wir sie wieder aufbrechen können und wie so jeder von uns seine Zukunft in der globalisierten Welt besser meistern kann.

Service und Projektleitung als aktiver Faktor bei der Projekt-Akquise:
Es ist eine Tatsache, daß der Service, Projektleiter und technische Mitarbeiter eines Anbieters wichtige Netze beim Kunden besitzen oder aufbauen sollten, die über das hinausgehen, was der Vertrieb bzw der einzelne Verkäufer leisten kann. Wenn der Kunde das Gefühl bekommt, daß er einen vertrauenswürdigen und zuverlässigen Ansprechpartner hat, der auch seine Interesse vertritt, ist er eher bereit, einmal über ein neues Projekt nachzudenken (oder an befreundete "Potentiale" weiterzuleiten) und nur so entstehen eigentlich Projekte. Nur wenn der Kunde eine Person zum "Freund" bekommen hat, den er "kennt", zu dem er Vertrauen hat, der ihn im entscheidenden Moment nicht hängen läßt, dem gegenüber er loyal ist, ist er wirklich kooperativ.
So und nur so erschließt man einen Verdrängungsmarkt in schweren Zeiten. Ein gutes Beispiel hierzu war die IBM in den 60er Jahren, als sie aus dem Stand heraus 70% Marktanteil im eigentlich schon vom Mitbewerb abgedeckten Markt der Großcomputern erreichte.
Leider reißt es immer mehr ein, daß man heute von innen nach außen ("ich habe anzubieten und das stülpe ich dem Kunden über") statt von außen nach innen ("was braucht der Kunde, was versteht er, wie klickt er, wie kann ich mich darauf einstellen") denkt und das resultiert in nackten Preiskampf, in Verlusten, in Frust, für beide Seiten.
In diesem Vortrag wird aufgezeigt, wie man Netze aufbaut, pflegt und nutzt kann und muß, wie man den Kunden zum loyalen Mitstreiter macht, wie das Zusammenspiel mit dem Vertrieb funktionieren muß, wie Vertrieb und Technik sich gegenseitig als Katalysatoren unterstützen können und müssen. Das Ziel ist, daß die Mitarbeiter in der "Technik" verstehen, worauf es im Vertrieb ankommt, daß nicht nur das Fach-KnowHow wichtig ist, daß Kunden meist anders klicken als Techniker und Projektleiter glauben, daß man sich in die Schuhe des Kunden versetzen muß.

Verkäufer mit Hochpreispolitik im Verdrängungsmarkt
In unserer technokratischen Welt hat man heute scheinbar völlig vergessen, daß es einen gravierenden Unterschied zwischen einem Produkt- und einem Dienstleistung-/Projektvertrieb gibt, daß es dabei um ganz eigene Typen von Verkäufern handeln muß. Daraus abgeleitet ergeben sich sehr unterschiedliche Strategien für den Verkäufer und auch für die Verkaufsleitung. Die Regeln der Hochkonjunktur bis noch vor wenigen Jahren gelten nämlich nicht mehr! Wir leben in einer RealTime-Welt, in der der Kunde bestimmt und Alternativen hat, der mit "Geiz-ist-geil" reagiert, wenn man ihn falsch behandelt.
Vor wie nach gilt aber weiterhin, daß man eine Hochpreispolitik fahren (können) muß, will man die Zukunft meistern. Dazu gibt es keine Alternative. Geiz-ist-geil ist tödlich! Im Verdrängungsmarkt reicht es nicht aus, daß man sich "alle Mühe" gibt, denn dieser Markt ist nicht fehlertolerant!
Der Vortrag zeigt klar und nachvollziehbar auf, wo die Unterschiede solcher Konzepte sind, wie eine wirksame Strategie aussieht, wie man diese umsetzt, wie man erfolgreich auch in der Zukunft im Verdrängermarkt den Vertriebserfolg sichert, denn zu einer Hochpreispolitik gibt es kaum eine Alternative.

Verkäuferführung, die vergessene Kunst
Verkaufsführung oder Leitung heute ist nach den Vorstellungen der letzten Jahre über "flache Organisation" zu einem fast reinen Zahlenspiel in Excel geworden. Folge: die Verkäufer pflegen vornehmlich die Zahlen im CRM-System und sind nicht mehr ausreichend beim Kunden, wissen daher nicht, was dieser wirklich will, durchdringen das Unternehmen des Kunden nicht ausreichen, stülpen dem Kunden ich-bezogene PowerPoints über, etc.
In den letzten 20 Jahren sind nach unseren Statistiken im System- und Projektmarkt die Besuchszahlen um über 90% gefallen. Der Kunde interessiert nur noch als Geldgeber, ist ein Eintrag im CRM, stört, muß nur abgesahnt werden. Das ist erschreckend!
Zur professionellen Verkaufsführung gehören folgende Dinge:
- eine am Kunden und längerfirstigen Erfolg ausgerichtete Kultur, und
- Kümmern um den einzelnen Verkäufer, denn wir haben immer mehr Qualifikation in der Truppe als wir glauben wollen und die gilt es zu aktivieren, und
- Verkaufsführungszahlen, beschränkt auf das Wesentliche und das dann aber konsequent, verdichtet "nach oben", so daß der Manager frühzeitig erkennen kann, ob ein Verkäufer (singular!) Probleme bekommen "wird", um noch rechtzeitig helfend eingreifen zu können. Das heute meist praktizierte "Management by Ergebnis", d.h. Starren auf Excel-Zahlenfriedhöfe ist, als wolle man die Vergangenheit ändern, vergleichsweise, als wolle man ein Auto nur durch den Blick in den Rückspiegel steuern, während alle anderen Fenster verdunkelt sind.
"Management ist Zielerreichung durch Mitarbeiter", das Erzielen von "Top-Ergebnisse durch normale Mitarbeiter", also Zielansteuerung über die Individuen und dazu braucht man die richtigen Daten, wenige aber richtige Daten und deren Auswertung, als Unterstützung einer Zielansteuerung und Führung.
Dieser Vortrag zeigt auf, worauf es bei der Verkäuferführung und Steuerung ankommt, welche Art von Information man dazu benötigt, wie man sie analysiert und einsetzt.

Forecasting und die Kunst des "make it happen"
Die heutigen Forecast-Systeme beschränken sich meist auf Potentiallisten. Das Management ist stolz auf die Erreichung einer Trefferrate in der "Bottom Line" von um die 100%, obwohl jeder weiß, daß im Projektgeschäft bei einem Profi-VB nur jeder dritte Auftrag termingerecht kommt; die anderen gehen verloren oder werden verschoben. Was bedeutet, da ein gutes Projekt dann eine Wahrscheinlichkeit von 33% hat und nicht 100%, wie heute meist erwartet wird! Dann wird der Forecast schnell zu einem Etikettenschwindel. Und die Verkäufer lernen, wie sie sich Ärger vom Hals halten, wie sie ihr Management ruhig stellen und alle sind dann zufrieden. Toll! Nur hat bei dieser Vorgehensweise keiner mehr Zeit, sich auch noch um den Kunden zu kümmern, der hier dann nur noch stört. Ist das wirklich professionell?
Der Vortrag zeigt auf, wie ein sinnvolles Forecasting wirklich aussehen sollte, wie es praktiziert und aufgebaut sein sollte, denn zuverlässige Prognose-Zahlen braucht das Unternehmen, nur sind das nicht Aufsummierungen von Potentiallisten, erst recht nicht automatisch jederzeit abrufbare Forecasts aus einem CRM, denn die im Forecast abgelieferten Zahlen müssen real auch eintreffen!

Mitarbeiterführung zwischen Management und Leadership!
In der Management-Philosophie "Total Quality Management" der 90er Jahre gab es eine Prämisse, die besagte, daß man 10-fache Produktivität aus den Mitarbeitern herausholen könne, wenn man sich neben den Faktoren "Produkt" und "Produktivität" auch noch um "People" (also den einzelnen Menschen) kümmern würde. Das erscheint im ersten Moment wieder einmal als eine typisch amerikanische Übertreibung.
Die Praxis zeigt aber, daß da etwas dran ist!
Leider macht man heute ziemlich radikal einen Unterschied zwischen Management und Führung, ersetzt Führung durch Druck, Technokratie und Verwaltung.
Peter Drucker, der "Guru" des "Management-by-Objectives" der 60er Jahre (er und seine Lehren kommen heute in der ganzen Welt wieder in den die Köpfe zurück, aus gutem Grund) aus der Zeit des Wirtschaftswunders besteht aber darauf, daß ein Manager auch ein Führer, ein Leader sein muß, denn Management heißt "Zielerreichung durch Mitarbeiter", auch wenn man denen einmal den Rücken zudreht und nicht die Peitsche schwingt.
Der Vortrag zeigt ganz praktisch und basierend auf tiefgehenden persönlichen Erfahrungen auf, wie Management und Leadership positiv und zum Nutzen aller Beteiligter funktionieren, Erfolg produzieren.

Projektleitung ist mehr als Administration und Verwaltung?
Heute legt man bei der Projektleitung höchsten Wert auf die perfekte Kalkulation des Projektes, damit man ja keinen Fehler macht; Hellseherei auf höchstem Niveau. Dabei müssen vorrangig die Forderungen des Controlling abgedeckt sein. Sicherheitsaufschläge simulieren naiv Sicherheit: "All profit on no business", nicht schöne Excel-Listen!
Nach Beginn des Projektes werden die Projektleiter zunehmend gezwungen, ihre Zeit mit überwältigenden multiplen Berichtssystemen zu verschwenden. Verwaltung über alles! Die Zielansteuerung bleibt dabei auf der Strecke.
Damit kommen Typen von Projektleiter nach oben, die letztlich noch nicht einmal mehr steuern können! Oberverwalter. Wenn das dann schief geht, versucht man in Zukunft die Kalkulation noch rigider, die Sicherheitsaufschläge noch höher zu machen. Es dominieren die "Administrivialitäten", wie DeMarco in seinem Buch "Der Termin" schildert.
Dabei wäre es vergleichsweise einfach, Projekte sinnvoller, wirksamer und profitabler zu leiten!
Der Vortrag zeigt auf, wie man Projekte erfolgreicher angeht und durchzieht.

Projektplanung und deren Umsetzung im Tagesgeschäft
In der Projektplanung herrscht immer mehr die (siehe DeMarco: "der Termin") Administrivialität vor. Man kalkuliert jedes Modul in einem Projekt mit 5 Stellen Genauigkeit nach dem Komma; wie viel Sicherheitsaufschläge oder Schlamper-Abschläge darin bereits enthalten sind, weiß man zwar nicht, aber am Schluß wird dann nochmals pauschal 50% Sicherheitsaufschlag gemacht, "damit die Kalkulation stimmt". Wichtig sind dabei die verwendeten Templates. Hauptsache man verhindert, daß jemand einen Fehler nachweisen kann. Toll!
Der Vortrag zeigt auf, wie man bereits in der Kalkulationsphase manchen Unsinn umgehen und verhindern kann; es gehört zwar ein bißchen Verständnis für einfache Mathematik (z.B. zu PERT-Methoden, Sigma, Standardabweichung, Gauß'sche Risiko-Verteilung, etc.) dazu, aber im Vortrag wird das so vorgebracht, daß es auch jeder Laie und Nicht-Mathematiker versteht.
Praktisch, pragmatisch, einfach.

Projektleitung in der globalisierten Welt
Wenn ein Projekt von einem Projektleiter gesteuert wird, der persönlichen Zugang zu den Projektmitgliedern hat, der dort eine Vertrauensbasis hat, den man "kennt", weil man ihn regelmäßig persönlich sieht, dann ist das eine fehler-verzeihende Konstellation; man kommt bei auftretenden Problemen meist noch durch "Projektfummeln" einigermaßen über die Runde. Delegieren ohne professionelle Kontrolle funktioniert dann angeblich, weil man "Vertrauen" ineinander hat. Das wird dann zwar durch überproportionalen Einsatz, Reduzierung der Lebensqualität und Kostenüberziehung erkauft, aber irgendwie kriegt man es meistens hin.
Bei Projekten, in denen Unteraufgaben z.B. nach Indien oder Russland vergeben werden, haben wir es mit dem anderen Extrem zu tun! Die Aufgabenstellungen müssen so formuliert sein, daß die andere Seite genau weiß und versteht, was überhaupt entwickelt werden soll. Kulturelle Unterschiede müssen beachtet und unter Kontrolle behalten werden, was nicht nur zwischen Indien und uns, sondern auch zwischen anderen europäischen Ländern und uns und manchmal auch zwischen der Unternehmenskultur des regionalen Kunden und uns eine Herausforderung ist. Dies ist eine Herausforderung für effektive und meist interkulturelle Kommunikation!
Der Vortrag zeigt auf, mit welchen Problemen man zu rechnen hat, auf was man sich einstellen muß, wie die Kommunikation, das Delegieren, die Kontrolle und das Steuern funktionieren muß.

Der "richtige" Mitarbeiter
Grade in Zeiten einer Krise zeigt sich, welchen Stellenwert ein Mitarbeiter hat. Autisten (Manager, die sich von Mitarbeitern und Kunden gestört fühlen) und Technokraten haben darauf eine einfache Antwort: Einsparen durch Entlassungen. Das funktioniert in Excel sehr glaubwürdig!
Daß diese Vorgehensweise die Produktivität der Mitarbeiter dramatisch lähmt, geht dann nicht aus den laufenden Excel-Sheets hervor. Das sieht man dann erst später und deshalb muß man wieder Leute entlassen. An der Basis; in der Zentrale wird dagegen aufgerüstet. Irre!
Wenn man als Krisenmanager ein Unternehmen sanieren soll, hört man lautstark, daß man "frisches Blut" brauche, Leute von außen einstellen müsse, da die eigenen Mitarbeiter nicht qualifiziert seien. Das stellt sich aber immer und ausnahmslos als "BullShit" raus! Das ist wie mit den Kirschen in Nachbars Garten: die sehen besser aus als die im eigenen Garten, wo man die Würmer sieht. Erst wenn man über den Zaun steigt, stellt man fest, die Kirschen dort haben auch Würmer!
Leute in der Krise austauschen, ist eine bequeme undeine der teuersten und ineffizientesten Methoden. Nachfpoger müssen eingearbeitet werden und das kostet nochmals Zeit und Geld, bringt weitere Verzögerungen und Verluste. Der Kunde lernt, wie man den Lieferanten unter Druck setzen kann und der Lieferant verliert dei Kontrolle - und seine Zukunft.
Wir haben bisher noch immer im eigenen Unternehmen genug Leute gefunden, die die Begabung hatten, die lernwillig warenund noch zuhörten, die schneller auf Tempo zu bekommen waren als ein sogenannter Fertiger von draußen. Firmen mit der Philosophy überleben auch in turbulenten Zeiten.
Worauf es also ankommt ist die Suche nach Begabten, denen man meist nur die Handschellen abnehmen muß, die man "empowern" muß. Das hat auch den Effekt, daß die HighPotentials nicht wegen mangelnder Perspektive abwandern und nur die Pfeifen an Bord bleiben. Die Fertigen von außen müssen langwierig eingearbeitet werden, die hören nicht mehr zu, sind schwer zu steuern und zu synchronisieren, erfordern viel (mehr) zeitlichen Aufwand. Das ist Erfahrung, nicht Schön-Denken!
Man sollte die Überzeugung leben, daß die Erschließung der Potentiale der eigenen Mitarbeiter "Drive for Excellency") schneller zum unternehmerischen Erfolg führt. Wenn man die geballte Ladung an geistiger Kapazität der einzelnen Mitarbeiter aktiviert, bringt das mehr und nachweislich schneller Erfolg als permanentes "DownSizing". Das setzt allerdings die Bereitschaft zur Führung voraus, statt Erfolg durch Disziplinierung von Menschen per Prozeß-Vorschriften, Druck und permanenter Umorganisation erreichen zu wollen.
Der Vortrag soll aufzeigen, wie wir die Zukunft besser beherrschen, wie man das macht, wie man das umsetzt.

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